Avant de projeter un produit sur un marché, un chef d'entreprise porte un regard prospectif sur des clients et sur des concurrents. Ce faisant, il identifie un contexte stratégique c'est-à-dire un face-à-face entre des stratèges-concurrents et des co-acteurs, les premiers ayant les ambitions (rivales) de convaincre les seconds. Il élabore ensuite un modèle décisionnel approprié qui lui permet d'explorer diverses voies d'accès à des clients et, compte tenu d'anticipations sur les réactions des clients et des concurrents, il en privilégie une sous la forme d'un argumentaire (un prix, une image-produit... ).
Dans sa quête d'une part de marché, un chef d'entreprise rivalise avec des concurrents sur divers terrains d'affrontements. Ceci donne lieu à des guerres de contrats vis-à-vis de fournisseurs, à des guerres de référencements vis-à-vis de distributeurs, à des guerres de prix, de qualités des produits et de réputation vis-à-vis de clients. Le résultat est une performance, c'est-à-dire des recettes supérieures aux coûts engagés. La différence avec une stratégie militaire réside dans cet impératif de rentabilité mais aussi dans le fait que l'affrontement de stratégies concurrentes est indirect puisqu'il s'agit avant tout de convaincre des co-acteurs.
Dans cet ouvrage, l'entreprise est perçue comme une organisation de compétences, en compétition avec d'autres et confrontée en permanence à la nécessité du changement ; les concepts de stratégie et de management sont précisés l'un par rapport à l'autre. Plus de 70 schémas et tableaux numériques illustrent des concepts et des situations stratégiques ; 5 cas détaillés apportent des repères à la lecture des différents chapitres.
